Широко известный ветхозаветный сюжет поединка израильского юноши Давида с филистимлянским воином-великаном Голиафом, ставший универсальной метафорой возможности победы даже в кажущейся безнадежной ситуации, как нельзя лучше иллюстрирует ситуацию конкуренции небольшой компании с лидером рынка.
Сама идея противостояния лидеру рынка требует достаточного корпоративного мужества, что не может не вызывать уважения. Но, помимо этого, высшему менеджменту компании следует трезво оценивать свои возможности, рационально подойдя к оценке способности предприятия для такого рода инициатив, стоит ли «игра свеч».
Но, если решение о противоборстве принято, то ключевой нашей целью является ответ на вопрос – возможно ли противостоять несопоставимо более крупным конкурентам, и, если это возможно – то каким образом это сделать, какие действия предпринять?
Итак, для того, чтобы ответить на этот вопрос необходимо понимать в какой внешней среде функционирует компания, включая:
- Особенности рыночной отрасли, барьеры входа и выхода, «ключевые факторы успеха»
- Конкурентный анализ
- Стратегическая позиция компании относительно конкурентов
- Анализ отрасли. «Ключевые факторы успеха»
На первом этапе необходимо провести анализ отрасли, чтобы понять, какие факторы являются наиболее значительными для данного сегмента рынка, насколько высоки барьеры входа и выхода (насколько сложно начать заниматься данным направлением бизнеса и выйти из него), какие тенденции развития существуют в отрасли, выявить «ключевые факторы успеха» (какие качества бизнеса обеспечивают успех в данном бизнесе).
Это позволит увидеть, понять и зафиксировать экономические «правила игры» данной отрасли, какие именно факторы обеспечивают рыночный успех той или иной компании.
- Анализ конкурентов. Почему лидеры – лидеры?
После анализа отрасли необходимо изучить конкурентов. Почему именно эти компании успешны, чем обусловлена их эффективность в отрасли, насколько они адаптированы к изменениям и как долго смогут удерживать первенство в отрасли. Эту информацию можно получить, изучив ежегодные отчеты компании, материалы о компании в свободном доступе, отзывы контрагентов и сотрудников.
- Карта конкурентного окружения.
Завершающим этапом анализа является аудит собственной компании: какое место в данный момент компания занимает в отрасли, как соотносится с конкурентами, какие качества компании явились причиной данного положения, что является преимуществами и недостатками, оказывающими влияние на конкурентное положение предприятия.
Для визуализации эффективно составить карту конкурентного окружения, представляющую собой оси координат с ключевыми переменными, отражающими наиболее значительные факторы в отрасли. Схематически разместить на ней позиции конкурентов и своей компании:
Определение и реализация оптимальной стратегии
После того, как собрана вся необходимая аналитическая информация, можно перейти к непосредственной выработке оптимальной стратегии противоборства с рыночным монополистом.
Согласно профессору Гарвардской школы бизнеса, Майклу Портеру, наиболее известному специалисту в области изучения конкурентных стратегий, существует три вектора любой рыночной стратегии: дифференцирование, фокусирование, экономия на издержках.
Стратегии дифференцирования – создание уникального продукта. Конкуренция в данном случае выигрывается за счет смены «поля боя», так как предлагается продукт, смежный, но не идентичный конкуренту-гегемону, что позволяет избегать прямого столкновения.
Стратегии фокусирования – акцентирование на узком сегменте рынка. Улучшение конкурентной позиции за счет большей специализации продукта для узкого сегмента целевой аудитории.
Стратегии экономии на издержках – борьба с конкурентами за счет снижения цены продукта.
Сразу стоит отметить, что нет какой –либо универсальной стратегии для борьбы с конкурентом-гегемоном. Всё зависит от ряда факторов, на выявление которых и направлен комплексный анализ, о котором мы говорили выше. Для определения оптимальной стратегии необходимо понять, что для победы на конкурентном «поле битвы» необходимо технически уравнять собственную компанию с конкурентом-гегемоном. Это возможно реализовать в двух форматах:
- Прямое конкурентное столкновение.
В данном формате противостояния необходимо иметь сопоставимые с гегемоном ресурсы для возможности ведения «конкурентной войны». Здесь наиболее применимы стратегии экономии на издержках, ведение «ценовой войны», а также частично стратегии фокусирования.
При этом «ценовая война» максимально ресурсозатратна и возможна только при совокупном равенстве в потенциале противоборствующих компаний. Стратегии фокусирования также требуют инвестиций в развитие экспертности в понимании выбранного узкого сегмента целевой аудитории, к тому же всегда есть риск того, что границы данного сегмента перестанут существовать, вернув противостояние в общее поле.
Если же компании несопоставимо различны, то соперничество в данном формате прямого столкновения возможно только путем создания стратегического альянса с другими компаниями рынка, в попытке совокупно уравновесить ресурсный потенциал.
- Выбор «узкого участка», где преобладающий перевес в ресурсах у конкурента не будет иметь решающего значения.
Это формат полного или частичного выхода из прямого противостояния с конкурентом-гегемоном путем создания уникального продукта. К данному формату можно отнести стратегии дифференцирования, а также частично стратегии фокусирования. Использование уникального позиционирования наиболее оптимальное направление для компаний, не имеющих запаса ресурсов для прямого противостояния и возможности/желания создания стратегического альянса с другими компаниями отрасли. Также, уникальность продукта позволяет задать рамки для всего нового рыночного сегмента, обеспечивая естественное лидерство.
Реализация
После того как была определена наиболее оптимальная стратегия противостояния конкуренту-гегемону, необходимо организовать ее реализацию. Ключевые субъекты реализации стратегии должны включать:
- Высший менеджмент
Управление и контроль имплементации стратегии на уровне всей компании. Обеспечение взаимодействия различных отраслевых и функциональных подразделений, задействованных в процесс реализации.
- Подразделения маркетинга, продаж, рекламы
Обеспечение непосредственной реализации. Презентация стратегии рынку — клиентам, партнерам, конкурентам путем операционной организации коммерческой деятельности в рамках новой стратегии.
- Прочие подразделения
Помимо этого, в зависимости от аспектов стратегии, к ее имплементации возможно подключение других подразделений компании, таких как производственный менеджмент, R&D, закупки, логистика. В их задачи входит изменения в собственной операционной работе в соответствии с новой конкурентной стратегией компании.
Так или иначе, противостояние с лидером рынка является самой сложной задачей в контексте рыночной конкуренции. И помимо отлаженной системы управления и высокой профессиональной компетенции, от менеджмента требуется изрядная доля «политической воли» для реализации такого рода стратегии. В противном случае это может привести к поражению, от которого компания может не оправиться.
