Формирование систем лояльности и привлекательности HR-бренда в эпоху “информационного общества” становится все более актуальной задачей менеджмента любой компании, вне зависимости от ее размера и отрасли. С развитием технологий и усложнением производственных процессов компетентные специалисты становятся главным ресурсом бизнеса
За самых достойных кандидатов приходится бороться с многими достойными конкурентами. И в этой конкуренции сугубо материальные стимулы в виде высокой заработной платы играют перестают играть исключительную роль. На первое место выходят аспекты корпоративной мотивации лояльности: участие в управлении компанией, условия работы, атмосфера в коллективе, социальные гарантии.
В выборе подходов к выстраиванию систем лояльности и привлекательности HR-
бренда как ключевых составляющих позиционирования компании на рынке труда. бизнес используют различные подходы. Но, если обобщить мировую бизнес-практику, можно условно выделить четыре подхода:
“Традиционный”
Это подход, особенно типичен для компаний среднего и крупного бизнеса стран СНГ. Подразумевает нематериальную(неденежную) мотивацию трудоустройства и лояльности уже работающих сотрудников в виде набора базовых социальных гарантий: медицинскую страховку, премии. Кто-то дополнительно оплачивает обучение, фитнес. Но это скорее формальный подход — “так положено”, нежели элемент продуманной политики лояльности. Не является оптимальным, ибо в долгосрочной перспективе может стать причиной проблем при поиске компетентных специалистов.
«Сообщество экспертов»
Подход, ставший особенно популярным в последние годы, подразумевающий максимальную самостоятельность сотрудников. Наиболее известной компанией, которая применяет данный формат систем лояльности и привлекательности HR-бренда в ее наиболее радикальной форме, является видеостриминг Netflix. В их детально разработанной системе корпоративной культуры и системе лояльности основным стимулом эффективной работы сотрудников является возможность управление собственной работой и самостоятельное принятия решений.
Этот подход коррелирует со стратегией подбора, направленной на поиск и рекрутирование наиболее способных и опытных сотрудников с высоким, зачастую экспертным уровнем компетенции. Сотрудники вольны сами выбирать продолжительность и время отпуска, никто не контролирует посещаемость, никто не говорит, что делать. Сотрудники имеют возможность напрямую участвовать в согласовании решений менеджмента, вносить свои предложения и замечания. Единственное требование — эффективная работа в секторе своих должностных обязанностей. При этом Netflix открыто заявляет — “мы не семья, мы — команда”, делая упор на рациональную заинтересованность каждого высококвалифицированного сотрудника в общем успехе, от которого зависит его личное благополучие.
Такой подход наиболее оптимален для компаний, реализующих услуги или товары в высокотехнологичных сегментах, творческих сферах, где у сотрудников есть способность и/или опыт самостоятельной автономной работы.
“Корпоративный социализм”
Некоторые компании рассматривают нанимаемых специалистов не просто как сотрудников, а как членов некоего корпоративного комьюнити. Такие компании применяют систему лояльности, которая по охвату сродни государственным соц гарантиям в социальной стране. Сотрудники получают широкий спектр социального обеспечения — от страховки до корпоративного жилья. Сотрудников предпочитают не увольнять, а давать возможность исправляться, учиться и иметь возможность горизонтальной и вертикальной мобильности внутри компании. В таком формате компания выступает как профессиональная “община”, “большая семья”. Наиболее известными компаниями, практикующими данный формат систем лояльности сотрудников являются японские кэйрэцу — многопрофильные холдинги.
Я посвятил отдельную статью в издании Rusbase японскому подходу к HR-политике. Это очень обширная тема, но можно выделить ряд ключевых элементов “корпоративного социализма”. Прежде всего, это восприятие сотрудника как неотъемлемой части компании. С первого дня работы сотрудники знают, что почти точно пенсию они встретят в этой же компании. Увольнения крайне редки, ибо это позор как для работника, так и для работодателя. При этом активно работает горизонтальная и вертикальная мобильность внутри компании. Сотрудники получают расширенный пакет социальных гарантий, в том числе служебное жилье/льготную корпоративную ипотеку, бесплатные услуги юристов, полную медстраховку, распространяющуюся на членов семей. Работники и их семьи попадают под полную социальную опеку корпорации.
Это наиболее эффективный и правильный подход к созданию привлекательности HR-бренда и системы лояльности уже трудоустроенных сотрудников. Он релевантен как элемент HR-политики для большинства сегментов бизнеса, имеющих разнородный состав сотрудников. Такого рода корпоративная опека импонирует большому количеству среднестатистических сотрудников, так как значительно уменьшает риски, связанные со стрессом из-за бытовых проблем.
«Безынициативный«
Этот подход, к сожалению, практикует большинство компаний малого и значительная часть среднего бизнеса. Этот формат подразумевает лишь материальные стимулы мотивации кандидатов и лояльности сотрудников, в виде возможности получения тех или иных премий на основе KPI. Зачастую такого рода компании не предоставляют и медицинскую страховку, не говоря уже о каких-либо более продвинутых корпоративных услугах для персонала.
Это безусловно некорректный подход, который обеспечит регулярные проблемы в подборе и удержании компетентных сотрудников.
Использование эффективной системы лояльности и привлекательности HR-бренда не подразумевает обязательные неподъемные расходы. В зависимости от размеров и прибыльности бизнеса, компания может выработать свой набор поддерживающих мотивирующих элементов. Можно не строить корпоративное жилье, но компенсировать аренду для приезжих, не иметь служебный автопарк, но заключить корпоративный договор с таксомоторной компанией и тд.
Так или иначе, прибыль и успех бизнеса напрямую зависит от кадров — их компетенции и лояльности.
